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    中國日化20年蝶變: 從廣告渠道為王到組織生態變革

    2018年09月22日  07:00   21世紀經濟報道   朱萍  

    屈紅林向記者分析稱,現在單純靠做廣告或者某一個渠道,品牌很難崛起。化妝品行業只有少數的幾家企業在探索組織生態系統層面的變更,這次探索成功的企業,將有希望成為平臺型企業。

    9月20日,在丹姿集團二十周年盛典上,總裁張楚標提出了“全球智慧,極致美學”的全新戰略,并規劃了國際業務、單品牌店、彩妝3大戰略性業務。

    事實上,過去二十年,正是包括丹姿在內的本土日化企業崛起、市場復蘇和消費者成熟的一個漸進過程。

    磐締資本創始合伙人王茁向21世紀經濟報道記者分析稱,現代日化行業的成長與特點主要是與品牌建設、渠道發展兩方面變遷息息相關。“如當時寶潔的營銷帶動了一大批靠品牌廣告推動的企業發展,如好迪、拉芳等;而到后續,隨著渠道尤其是化妝品CS渠道的發展,促進了一批規模較大的本土品牌發展,包括珀萊雅、丸美等當時業界四大金剛。”

    梳理可以發現,中國本土日化品牌的發展也一路伴隨國際日化巨頭成長與突圍。國際品牌在中國歷經了水土不服、碾壓本土品牌、遭遇本土品牌突圍的階段。

    不過,王茁指出,中國品牌需要思考下一個十年的發展問題,否則有可能重演服裝行業再次被動的局面。“隨著跨境電商興起、非特殊用途進口化妝品審批由4-6個月縮短至5天,跨國品牌尤其是高端產品進入中國更為便捷,這些品牌故事和品牌高度天生健全的國際品牌更適合電商和社群營銷的內容需要。”

    張楚標透露,截至目前,今年丹姿集團在線下已實現將近10%的增長,預計2018年全年可以實現20%左右的增長。同時,他也坦言,目前化妝品行業碰到增長瓶頸。一方面,線上紅利消失,電商淪為傳統渠道;另一方面,線下增長已觸天花板,這都讓品牌面臨巨大挑戰。

    磐締資本創始合伙人屈紅林向21世紀經濟報道記者分析稱,現在單純靠做廣告或者某一個渠道,品牌很難崛起。化妝品行業只有少數的幾家企業在探索組織生態系統層面的變更,這次探索成功的企業,將有希望成為平臺型企業。

    廣告為王

    二十年前,大量外資品牌都將目光投向了潛力尚未完全開發的中國市場。憑借出眾的品牌形象和海量的廣告攻勢,舶來品牌的先鋒們俘獲了熱愛新鮮感與視覺刺激的消費者。

    這一戰術的成功不僅僅因為外資品牌擁有充足的市場預算,更因為這是一套在海外久經考驗的營銷方法,包括基于市場研究形成的品牌規劃、借助廣告等渠道的創意表達和基于投入產出回報形成的媒介投放組合的經典三部曲。

    寶潔、聯合利華、強生、歐萊雅等巨頭的廣告戰術,讓中國本土護膚品的市場受到擠壓,諸如霞飛、友誼、愛麗絲等上海品牌開始從市場上消退;但廣東品牌好迪、拉芳、蒂花之秀、飄影等卻因為“模仿”上述打法,得以在上世紀90年代中后期紅極一時。

    自上世紀90年代初開始,中央電視臺各頻道和各大省級電視臺陸續上星,衛視空前繁榮,電視廣告成為了最主流的推廣和招商方式,靠著在電視臺的廣告等,寶潔迅速在中國打開知名度及銷量,這也給當時一大批本土品牌企業上了一堂深刻的“廣告營銷”課。

    其中,廣東的很多本土品牌則將上述寶潔模式演繹成“廣告開路、銷售經權、產品快速走量流通”。采取明星廣告、較低的價格、較高的利潤空間和進入終端但無終端促銷的做法,快速取得銷售。

    屈紅林指出,在明星代言還未蔚然成風之際,廣東這些本土企業依靠品牌辨識度極高的口語化廣告語并配合“灌輸式”洗腦宣傳,的確能夠影響消費者特別是經銷商的購買/進貨決策。

    如好迪用李玟代言,一句“大家好,才是真的好”詮釋其大眾定位。當時它的價格低于寶潔,利潤空間卻大過寶潔,重點盯住廣大的二級市場,避開與寶潔的正面沖突。

    目前已經上市的拉芳也迅速跟進,邀請陳德容做代言,提出“愛生活,愛拉芳”的口號,怎么看都有好迪的影子。渠道策略上更是如出一轍,完全就是好迪的翻版。兩者在入市之初有著太多的相似和雷同,但靠著模仿與跟進,拉芳很快在廣東與好迪平起平坐了。

    “廣告為王”的理念在同是1998年進軍日化的隆力奇身上表現得更為淋漓盡致。

    2003年11月18日,隆力奇首次參加央視廣告黃金段位競標,并以1.4億元拿走了全年六個單元的黃金廣告時段,成為國內本土日化品牌的“標王”。此后2年,隆力奇幾乎在每次的央視招標上都大出風頭。

    2001年,丹姿公司也開始投放電視廣告,而且此后電視廣告的投入就一直沒有中斷過,迄今為止,在丹姿的品牌建設歷程中,丹姿一共先后使用過包括李修賢、李玉倩、李若彤、陳芷菁、袁立、孫菲菲、安以軒、趙麗穎等眾多影視明星進行產品代言。昔日小龍女李若彤“丹姿,印證美的標準!"這句經典電視廣告語也讓消費者記住了丹姿。

    后續也有很多品牌都是沿襲好迪與拉芳的套路,但很多只是簡單學樣,并沒有以品牌功能性訴求為主,沒有找到品牌個性所在。

    渠道崛起

    彼時,配合廣告策略,隆力奇采取以超低價提供高品質的產品,從而帶動回頭顧客和其他產品的銷售。在這個方針下,隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占領了各大超市堆頭,并以物超所值受到消費者的喜愛。

    但巔峰之后是漫長的滑坡。長期的低價策略,利潤空間受擠壓,品牌無法提升;跨國公司向低線市場不斷滲透;渠道費用水漲船高,運營壓力越來越大;自建隊伍過于龐大,隊伍管理問題屢屢發生;盲目擴張,先后推出隆力奇、雅妍、清欣3個品牌70余款單品,除花露水表現較好外,其洗發水產品基本特價傾銷,其余產品完全失敗。

    2004年,雖然銷售額還比較巨大,但隆力奇虧損已十分嚴重。此后,隆力奇欲求上市但困難重重。不得已,隆力奇開始收縮費用,加強效益考核,并將上百個辦事處轉成代理商。

    然而這邊剛轉完市場,那邊就接洽新的品牌,隆力奇多年以高額費用維系的渠道為他人做了嫁衣。2006年,不可避免地出現下滑;2008年,隆力奇轉型店鋪直銷。

    “隆力奇的挫折,讓當時的本土品牌陷入了深思,大家都在開始思考品牌、渠道等應該如何更好地發展。”王茁向21世紀經濟報道記者指出,彼時本土品牌都在積極探索。

    丹姿品牌初創上市的一年多時間,主要是以流通、批發的商業模式在進行運作,后來,由于市場競爭和終端格局的悄然變化,丹姿品牌率先開始嘗試完全終端業務模式的過渡和轉型。

    2008年,丹姿集團品牌戰略全新的品牌形象系統新鮮出爐、時尚護膚系列全面上市、邀請新一代青春偶像安以軒為新護膚品一一“水密碼”系列形象代言人,塑造了年輕、活力、時尚的品牌形象,同時也在積極布局CS渠道。

    CS渠道是指日化產品在終端銷售中的化妝品店、日化店、精品店系統所構成的銷售終端網絡系統。王茁介紹說,當時跨國品牌只習慣大品牌大廣告的打法,也曾試水CS渠道,但由于產品折扣高、利潤空間薄等原因導致發展情況不佳,很快就撤出了CS渠道。

    其間,在渠道推動發展下甚至出現了當時本土品牌“四大金剛”:丸美、韓束、自然堂、美膚寶。

    生態待改變

    不過,近年來跨國品牌也逐漸開始轉向CS渠道。如2018年2月,有報道稱強生代理商撤離沃爾瑪、家樂福等大賣場渠道,線下則轉向母嬰連鎖店、CS渠道。

    中國化妝品市場正經歷的渠道變革中,CS渠道正逐漸顯露出其重要性。天風證券針對化妝品行業研究報告顯示,從2011年到2016年,顯著下降的渠道有2個,其中百貨由26.1%下降至18.7%、超市&大賣場(通常稱之為KA渠道)由34.1%下降至26.9%。

    “而顯著上升的渠道是電商和專賣店(通常稱之為CS渠道),其中,電商渠道占比由5.2%提升至20.6%,而專賣店渠道由15.8%提升至18.2%。一二線城市,電商對于屈臣氏等專賣店渠道有一定分流,但在三四線城市像嬌蘭佳人、唐三彩等CS渠道,正呈現出積極的擴張與增長態勢。”天風證券指出。

    對于這樣的發展態勢,王茁直言不諱地指出,現在任何品牌如果只想依靠某一個單一渠道、大廣告的形式是無法生存發展的。“媒體傳播、受眾和渠道都在發生巨變,媒體從單向輸出到社交化傳播,無法向以前一樣利用單一電視臺等渠道進行強制性輸入品牌概念,統一的大眾概念不復存在,取而代之的是電商、社交、網紅共同建起了看不見的新渠道,而內容將成為品牌與消費者之間的關鍵載體。”

    在傳統的品牌觀念中,擁有越多的終端,品牌就能覆蓋越廣闊的市場,接觸到越多的消費者。在轉化率不發生大波動的前提下,這就意味著更高的銷量和營收。過去,無論是百貨專柜還是自有門店,終端運營的核心能力在于提升周轉率,讓商品和現金流快速流動,一切以銷售為導向。在消費者需求旺盛的當時,數量為王,效率第一的渠道戰略的確成就了一大批品牌。

    但市場風向的變化總是讓人難以捉摸,曾經人流如織的商場和超市面臨著客流枯竭的問題,而日益上漲的房租正侵蝕著經銷商和渠道商的利潤空間,新鮮血液的匱乏讓整個渠道鏈條顯得步履沉重。

    這樣的戲劇性轉折背后的原因眾說紛紜,有人認為是電商搶走了原本屬于實體店的市場份額,并且讓年輕人從此遠離線下渠道,有人認為傳統的促銷模式和銷售話術不能激發愈發理性的消費者的購買欲望。從曾經的輝煌到如今的彷徨,渠道的變遷令人扼腕。

    實際上,包括張楚標在內的本土化妝品品牌掌門人也都意識到這個問題,也希望找到解決方案,趕上時代的節奏。

    在丹姿集團副總裁張偉杰看來,十年前水密碼剛推向市場的時候,許多品牌受益于大眾媒體的發達,而伴隨著新的消費理念、方式和人群的崛起,市場格局和品牌模式發生了翻天覆地的變化;現在的新品牌,或者說是消費者期待的品牌,都和社交、電商有著緊密的聯系,而承載著連接新一代品牌與消費者這個重任的,就是各種形式的內容和社群。

    據了解,為了應對這樣的變化,水密碼也做了多方面的布局,一方面,組建由年輕人構成的新媒體部門,挖掘新平臺的潛力,以此為起點組建各種社群,支持集團CRM體系的不斷完善,保證品牌與消費者在多元場景下的持續溝通;另一方面,積極與外部媒體資源進行結合,聯合網紅進行營銷,搭建囊括預售、社交、引流屬性的HI營銷系統及新零售模式等。

    而屈紅林也認為,當前化妝品行業只有少數的幾家企業在探索組織生態系統層面的變更,這次探索成功的企業,將有希望成為平臺型企業,在關鍵細分市場誕生出眾多的社群化品牌,并能引領經銷商轉型成為具備新零售能力及社群營銷能力的經銷商。

    (編輯:張偉賢)

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