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    融資小年,文體創業公司如何破局求生?

    2018年09月22日  07:00   21世紀經濟報道   申俊涵  

    由于項目端、退出端兩頭的監管趨嚴,以及過去幾年行業快速發展所產生的泡沫,今年對文化體育產業的創業項目來說,尤其是融資小年,項目融資金額和成交數量均有所下滑。這種

    由于項目端、退出端兩頭的監管趨嚴,以及過去幾年行業快速發展所產生的泡沫,今年對文化體育產業的創業項目來說,尤其是融資小年,項目融資金額和成交數量均有所下滑。這種情況下,文體創業公司如何調整融資、花錢節奏?投資機構又該如何布局?

    近日在2018中國創業武林大會上,辰海資本合伙人陳悅天、君聯資本董事總經理邵振興等投資人,與悅跑圈聯合創始人兼CEO梁峰、昆侖決COO潘楊等文體領域創業者進行了討論。

    資金端、資產端同時收緊

    “去年初我們二期基金成立,主要做文娛領域的投資,去年一年投了十五個項目。但今年速度降了下來,我們優中選優,開年到現在就投了三個項目。”陳悅天說。

    據了解,陳悅天所在的辰海資本成立于2015年8月,由他與來自景林資產、華映資本的陳塵、王維瑋共同創辦,目前管理兩只人民幣基金。陳悅天表示,辰海資本主要關注早期文娛和消費領域的投資,2015年至今投了五十個左右項目,其中一半以上在文娛領域。

    對于投資速度放緩的原因,陳悅天解釋稱,一方面是由于各種政策和經濟環境的原因,投資機構普遍募資受到影響,所以資金端會有所收緊。另一方面,辰海所關注的領域在政策方面也有所收緊。資金端和資產端都收緊狀態下,能夠匹配出來的投資項目自然就少了。

    “我們6月份之后看到一些現象,覺得可能是寒冬的信號。”他說,辰海資本有項目從4月份開始融資到上個月,正要完成融資簽字的時候,有投資人因手上沒錢決定不簽了,這并不是單例。另外,很多去年找上門的項目今年又找過來,說公司估值可以不往上走,能不能按照上一輪投資人的價錢投資進來,幫忙撐一把。

    “陳悅天碰到的事情在我們華蓋層面其實也碰到過,不少投資機構可能都會感受比較深,最受關聯的還是創業企業。”華蓋資本文化基金主管合伙人陳春柳感慨說。今年許多投資機構都把錢袋子捂得更緊,投資項目的標準更高,為的就是讓錢用得時間更長一些。這對創業企業拿錢、用錢來說,也提出了更高的要求。

    邵振興表示,君聯資本之前在文體領域做了比較完整的布局,視頻仍是基金繼續關注的重點之一。在視頻領域,君聯資本會更加看重頭部真正有制作能力的團隊。

    “這些人我們接觸下來發現,他們并沒有受到所謂市場環境影響,因為他的產能本來就是比較緊張的。他永遠是做不過來項目的狀態,而不是項目去選擇他。所以他們對自己的現金流,不會有那么緊張的感覺。”他說。

    創業公司開源節流

    “體育領域的錢其實從去年開始就不太好融了,我們在盡量多的想辦法賺錢。”梁峰說。他表示,悅跑圈一直把自己標榜是體育公司而不是互聯網公司,在市場營銷跟推廣方面其實并不是很花錢。公司去年接近盈虧平衡,今年估計會有近一千萬的利潤。

    梁峰解釋道悅跑圈自我造血的方法,一方面,公司只做能夠賺錢的項目,以前能夠盈虧打平做的項目現在都暫停了。另一方面,公司目前主要做B端項目。“B端的項目稍微慢一點,但是項目有穩定的收入和利潤,一旦做好可復制性特別強。”他說。

    “資本寒冬我的感觸非常深,我們公司有咖啡廳,一線、二線基金的投資人都來喝過我們的咖啡,但今年人明顯變少了。另外在我們拿到B+輪融資后,幾乎后面所有類似項目沒拿到過一分錢的融資。”潘楊說。

    潘楊認同自我造血能力的重要性,并指出昆侖決也做了一些嘗試。以前昆侖決做一場比賽幾百人的團隊來回飛,單場耗費七百萬到一千萬。“現在我們做了聯盟式的嘗試,做了俱樂部合伙人的聯賽,我們出標準、系統、品牌,他們做賽事運營。這樣我們可以一年做到三百多場比賽,而且成本下降,市場占有率上升。”潘楊說。

    另外,昆侖決還與成熟的商業模式做對接。比如紅樹林集團在很多地方有旅游目的地項目落地,但是缺少產品。昆侖決把內容輸出過去,然后進行收費,公司今年做了更多類似這樣的嘗試。

    “我們算比較幸運的,今年3月底剛完成阿里領投,君聯資本繼續跟投的B+輪融資。在市場下行的趨勢下,做了資金上的儲備。”七幕人生CEO楊嘉敏說。據了解,七幕人生成立于2012年,主要做海外經典音樂劇版權引進、中文版制作以及運營。

    楊嘉敏表示,七幕人生在所謂寒冬的市場環境下,也做了開源節流的舉措。在開源方面,由于公司劇目的大部分觀眾為家庭觀眾,即家長帶著孩子一塊來看劇。于是團隊嘗試從家庭觀眾中獲取少兒培訓的用戶,這個轉化率比想象中要高。

    “我們今年用大概十場線下《音樂之聲》的演出,轉化了三百個夏令營的孩子。這是什么概念呢?其實我們十場演出差不多收入就在三四百萬,三百多個孩子夏令營也是三四百萬的收入。而且我們是在原有演出的基礎上做了增量,獲客成本沒有增加。”楊嘉敏說。夏令營結束后,團隊還可以做游學營等更高客單價的產品。

    據了解,七幕人生組建了少兒培訓的事業部,為的就是把線下演出聚攏的觀眾群進一步做二次變現。另一方面,演出本身就是重運營的事,隨著公司規模的擴大,七幕人生在梳理成本結構、精細化運營方面也做了很多嘗試。

    并購整合或成未來趨勢

    由于監管政策的收緊,文體項目退出方面這幾年也受到較大挑戰,投資機構和被投企業具體是如何考慮的?

    陳悅天表示,辰海資本投資階段較早,文娛企業成長過程中,在商業模式閉環能夠跑通的情況下,有老股交易的機會。很多內容公司變大不是光靠自己,而是調整模式變成平臺公司,最終自然而然走向上市。另外,有些文娛細分賽道的天花板比較低,企業發展到一定階段,也可以通過并購的方式實現退出。

    邵振興認為,退出確實是創業者和投資人必須面對的一件事,但大家更應該把目光和精力放在如何挖掘和提升企業價值上。只要一家企業的價值能夠顯現出來,退出不是一件刻意為之的事情。

    “國內現在的市場確實不是很好,這不僅僅針對文娛行業,其他行業也是一視同仁。而且我個人認為,監管對于我們這個行業是利大于弊。在海外市場方面,還是要看市場的喜好,以及企業是不是處在準備好的狀態。如果準備好就可以去嘗試,沒有必要猶豫去哪不去哪的問題。”他說。

    邵振興表示,并購整合重組也是不錯的退出路徑。“對投資人來講,不管通過什么方式只要能夠變現就是可以的。從創業者的角度來講,的確這是未來擺在面前需要認真思考的命題。如果有時候1+1能夠大于2,我們為什么不去嘗試呢?”

    陳春柳也表示,很多文化企業創業初期其實是在做一件小而美的事情。因為文化產業更偏個性化,本身就有很多東西是細分的,創業公司在小而美的領域能夠實現自己的價值。最終因為規模的原因,這些企業或許很難走到資本市場。所以在整個大的文化產業中,并購整合是最大的趨勢。(編輯 林坤)

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